Een directie besluit dat het tijd wordt voor serieuze technologieleiding. Er komt een vacature voor een CIO. Er melden zich kandidaten die uitstekend zijn in het beschikbaar en beheersbaar maken van IT. Twee jaar later blijkt het werkelijke probleem dat het bedrijf zijn diensten niet snel genoeg kan vernieuwen — en dat is niet de vraag die gesteld was.
Dat is geen wervingsfout. Het is een definitiefout, en hij wordt gemaakt vóór de eerste kandidaat in beeld komt.
Vier accenten, geen vier functies
In grote ondernemingen zijn CIO, CTO, CDO en Chief Architect verschillende mensen met verschillende budgetten. In een bedrijf van 250 tot 1.500 medewerkers is dat zelden zo. Daar is er één technologieleider, en die krijgt alle vier de vragen op zijn bureau. Het verschil zit niet in de functie maar in het accent — en dat accent bepaalt waar de energie naartoe gaat.
Het CIO-accent gaat over beschikbaar en bruikbaar maken. De systemen die het bedrijf draaiende houden, doen wat ze moeten doen, tegen aanvaardbare kosten en risico's. Dit is de kant die zichtbaar wordt zodra hij faalt en onzichtbaar blijft zolang hij werkt.
Het CTO-accent gaat over wat u verkoopt. Technologie in producten en diensten, en de vraag of het bedrijf daar geld mee verdient. Hier zit de omzetkant van technologie.
Het CDO-accent is hetzelfde als het CTO-accent, maar dan op data en informatie. Wat weet het bedrijf, wat kan het daarmee, en wat mag het ermee — dat laatste steeds nadrukkelijker.
Het architectuur-accent is het minst begrepen en vaak het meest bepalend. Het gaat over de vraag of al het bovenstaande überhaupt kán. Of een besluit uitvoerbaar is. Of het landschap verandering toelaat of blokkeert. Zonder dit accent worden de andere drie een verzameling losse initiatieven die elkaar in de weg zitten.
De vraag die het accent bepaalt
De bruikbare vraag is niet "welke titel past bij ons". Het is deze:
Waar komt de volgende twintig procent van onze waarde vandaan?
- Uit beter, goedkoper of betrouwbaarder draaien van wat we al doen — dan leidt het CIO-accent.
- Uit wat we verkopen — een nieuw product, een andere dienst, een propositie die zonder technologie niet bestaat — dan leidt het CTO-accent.
- Uit wat we weten — betere beslissingen, informatie als product, of het simpelweg kunnen aantonen wat we doen — dan leidt het CDO-accent.
- Uit überhaupt kunnen veranderen — als elk initiatief vastloopt op wat er al staat — dan leidt het architectuur-accent, en de andere drie zijn voorlopig secundair.
Die vraag kunt u in uw eigen vergadering stellen, deze week nog, zonder consultant. Het antwoord is zelden unaniem, en juist die onenigheid is informatief: als de directie het niet eens is over waar de waarde vandaan komt, is de vacature niet het eerste probleem.
Waarom de verkeerde keuze duur is en laat zichtbaar wordt
Een technologieleider met het verkeerde accent doet geen slecht werk. Hij doet goed werk aan de verkeerde vraag. Dat is precies wat het zo laat zichtbaar maakt.
De kosten lopen langs drie lijnen. Er is de directe verspilling: investeringen die technisch slagen en zakelijk niets opleveren. Er is de vertraging: de vraag die er wél toe deed, is intussen twee jaar niet beantwoord, en in die twee jaar heeft de markt zich bewogen. En er is het vertrouwen: een directie die één keer een teleurstellend technologietraject heeft doorstaan, wordt terughoudend bij het volgende — meestal precies op het moment dat het volgende wél urgent is.
Bij interim-invulling speelt daar iets bij op. Een interimmer wordt gekozen op zijn laatste titel, niet op het accent dat u nodig heeft. "Was CIO bij X" is een makkelijke screening. Of die persoon het accent beheerst dat uw komende twee jaar bepaalt, is een andere vraag — en die staat zelden in de opdrachtomschrijving.
Wat u concreet kunt doen
Drie dingen, in volgorde.
Bepaal het accent voordat u de titel bepaalt. De vacature is een uitkomst, geen startpunt. Stel de waardevraag hierboven eerst, en schrijf de rol daarna.
Schrijf op wat er over twee jaar anders moet zijn. Niet in systemen, maar in wat het bedrijf dan kan wat het nu niet kan. Als dat niet in vijf regels lukt, is de opdracht nog niet scherp genoeg om iemand op af te rekenen — of aan te trekken.
Toets op het accent, niet op de titel. Vraag een kandidaat niet wat hij was, maar welk besluit hij nam dat geld kostte en waarom. Het antwoord laat direct zien waar zijn zwaartepunt ligt. Iemand met een architectuur-accent praat over afhankelijkheden en volgorde; iemand met een CTO-accent over markt en marge. Beide kunnen goed zijn. Maar u weet dan welke u voor u heeft.
En dan?
Dit stuk gaat over de keuze, niet over de uitvoering. Hoe u het accent vervolgens waarmaakt — hoe u een architectuurfunctie inricht die besluitvorming versnelt in plaats van vertraagt, hoe u beoordeelt of een technologie-investering verdedigbaar is, hoe governance eruitziet die niet louter papier is — dat is de andere kant van hetzelfde vraagstuk.
Die kant staat uitgewerkt op delfen.ai, waar dezelfde onderwerpen worden behandeld op het niveau van uitvoering: welke instrumenten, welke faalmodi, wat u maandagochtend doet.
De keuze is bestuurlijk. De uitvoering is ambachtelijk. Ze horen bij elkaar, en de meeste organisaties krijgen er maar één van tegelijk aangeboden.