Je leidt een bedrijf met een paar honderd medewerkers. Technologie is een flink deel van je kosten, en een risico dat je zelf niet goed kunt inschatten. Aan je directietafel zit iemand voor financiën, verkoop, bedrijfsvoering en personeelszaken. Voor technologie is er een IT-manager die de boel draaiende houdt, en dat goed doet. De beslissingen die daarboven uitstijgen, komen bij jou terecht, en je neemt ze met wat de accountmanager van je leverancier je vorige week vertelde.
Dat is normaal, en het gaat lang goed. Het gaat mis zodra een van de negen vragen hieronder op tafel komt en niemand er eigenaar van is.
Welke negen vragen?
Een ervaren parttime CTO die ik hoorde spreken, noemde de negen soorten werk waarvoor hij wordt ingehuurd. Draai je ze om, dan zijn het de vragen die een bedrijf zonder CTO toch moet beantwoorden.
Waar gaan we heen? Hoe moeten onze systemen er over drie jaar uitzien, en wat bouwen we, wat kopen we en waar stoppen we mee? Zonder eigenaar is de roadmap de optelsom van wat elke leverancier wil verkopen.
Wie zit er aan onze kant van de tafel? Wie kiest de leveranciers, onderhandelt over de contracten en houdt ze aan wat ze beloofden? En van welke kunnen we af als het moet?
Wie staat in voor beveiliging en compliance? Je klanten vragen ernaar, je accountant ook, en soms een toezichthouder. De specialisten kunnen het werk doen. Iemand met ervaring moet ze aansturen, zorgen dat de regels in de dagelijkse praktijk werken, en voor het resultaat instaan. Dat is een leiderschapstaak, en de juridische duiding blijft bij de juristen.
Hoe goed is wat we hebben? Een eerlijk oordeel over systemen en beheer, van iemand die de vervanging niet verkoopt.
Wie helpt onze eigen mensen groeien? Je IT-manager heeft binnen het bedrijf niemand om een beslissing mee te toetsen.
Wie bouwt het team dat we nodig hebben? Welke rollen je nodig hebt, in welke volgorde, en pas daarna wie je aanneemt.
Wat doen we met het project dat misloopt? Het is te laat en te duur, en in de rapportages staat alles op groen.
Wat kopen we eigenlijk? Bij een overname lezen je adviseurs de cijfers. Iemand moet ook kijken naar de systemen die erachter zitten.
Hoe maken we er daarna één bedrijf van? Als de overname rond is, moet het integratieplan uitgaan van de systemen die er echt zijn.
Wat gebeurt er als niemand de negen vragen oppakt?
Eerst gebeurt er niets opvallends. Beslissingen vallen te laat, of de leverancier neemt ze. De kosten lopen elk jaar een beetje op. Op een dag maakt een beveiligingsvragenlijst van een klant, een bevinding van de accountant of een mislukt project het gat zichtbaar, en dan zijn er minder keuzes over, en die zijn duurder.
Ik heb dit van binnenuit gezien. Bij een bedrijf waar ik werkte, wilde de top een dataplatform. De vraag ging de organisatie in als richting, niet als opdracht. Hij ging naar meerdere mensen tegelijk, die pas later ontdekten dat ze allemaal dezelfde vraag hadden gekregen, en niemand aan de top ging erachter staan. Het kostte meerdere pogingen en jaren voordat er een platform stond dat werkte. Wat de afgebroken pogingen hebben gekost aan mensen, aan techniek en aan het in de lucht houden van halve systemen, heeft nooit iemand opgeteld.
Ik leidde de poging die wel slaagde. Wat het verschil maakte, was weinig spectaculair: eerst een eerlijke analyse, één senior leidinggevende die erachter ging staan en begreep wat dat betekende, de waarde opgeschreven in wat het bedrijf eraan heeft, een klein team, en de voortgang laten zien terwijl we bouwden. Het hield geen stand. Toen die leidinggevende vertrok en niemand de steun overnam, begon het weer af te glijden. Als ik het opnieuw deed, zou ik meer moeite doen om de top aan het eigenaarschap te binden. Dat hangt af van mensen en omstandigheden en is nooit helemaal te borgen, maar het is wel het deel dat de uitkomst bepaalt.
Heb je voor deze vragen een fulltime CTO nodig?
Naar mijn ervaring hebben de meeste middelgrote bedrijven er geen nodig. De negen vragen komen een paar keer per jaar, en elke vraag kost een paar dagen van iemand met ervaring. Wat je nodig hebt, is zo iemand voor een deel van de tijd. Dat kan een dag per maand zijn als sparringpartner voor je IT-manager, een paar dagen voor een onafhankelijk oordeel vóór een grote beslissing, of een of twee dagen per week als het bedrijf midden in een verandering zit. Je betaalt voor het oordeel als je het nodig hebt, en je eigen mensen houden de regie over het dagelijkse werk.
Wat verandert er als je al een CIO of CTO hebt?
Heb je al een CIO of CTO, dan ligt de vraag anders. In een grote, gereguleerde organisatie is die stoel bezet, en er is een risicofunctie en interne audit. Wat een bestuur daar mist, is een blik van iemand die geen belang heeft bij de uitkomst. Die blik is nodig voordat het een programma van miljoenen goedkeurt, als een toezichthouder vraagt wie aan tafel de technologie begrijpt, of als één leverancier zo groot is geworden dat weggaan geen optie meer lijkt. De negen vragen gelden nog steeds. Daar landen ze bij het bestuur.
Hoe begin je?
Zet bij elk van de negen vragen een naam. Waar geen naam staat, begin je met één beslissing. Kies de technologiebeslissing in de komende zes maanden die je de meeste zorgen baart: een platformkeuze, een leverancierscontract, een project dat uitloopt, een overname. Vraag een onafhankelijk oordeel over die ene beslissing, met een vaste scope en een einddatum.
Jacques Domenie leidde de IT-functie van een bank onder toezicht van de centrale bank, en de enterprise-architectuur bij twee industriële bedrijven. Via Delfen werkt hij een deel van de week voor organisaties.
Bronnen
- De negen soorten werk: uit een lezing van een ervaren parttime CTO.
- Zes diensten met een vaste scope — Delfen